16.04.08

Корпорация на вырост

Один из вопросов анкеты, которую заполняют претенденты на работу в компании Procter & Gamble, звучит так: «Вы когда-нибудь пытались заставить людей работать, когда они того не хотели? Если да, поделитесь опытом, насколько удачно». Региональный директор по СНГ Wrigley Антон Андреев, нанимавшийся в P&G в 1996 г., с удовольствием вспоминает, что написал в ответе: «Была почти полночь, а мне нужно было разгрузить машину с пивом. Я нашел грузчиков и сказал им, что два ящика пива в этой машине разбилось. В поисках списанных ящиков они разгрузили все очень быстро».


Таким путем сделал свою карьеру весь наш персонал. Руководитель фабрики начал с машиниста.
Генри Форд, "Моя жизнь, мои Достижения"

 

Этого признания работодателю оказалось достаточно, чтобы немедленно пригласить Андреева на очное интервью. И не зря: позднее, работая с брендом Blend-a-med, бойкий менеджер умудрился нарастить продажи почти в 10 раз всего за полгода. Хотя Андреев покинул P&G в 2003 г., он до сих пор гордо называет себя «проктоидом». Таких «проктоидов» сегодня можно встретить в очень многих крупных торговых, рекламных, производственных и финансовых компаниях. Искать лучше в отделах маркетинга, IT или отделах продаж. И, как правило, на руководящих позициях. Для российского рынка P&G такой же — если не более щедрый — поставщик хорошо обученных кадров на позиции топ-менеджеров, как и знаменитая Coca-Cola. Школа Procter & Gamble во многом напоминает школу «красных директоров», но отличий, пожалуй, все-таки больше.

НА ВХОДЕ

P&G исповедует принцип growth from within, то есть «рост изнутри». Подавляющее число сотрудников начинает свой карьерный путь с низшей позиции ассистента бренд-менеджера. Вырастить с нуля преданного сотрудника проще, чем добиваться лояльности от человека, воспитанного другой компанией и на других условиях. «Набирают обычно вчерашних студентов. Они полны больших надежд и не знают понятий вроде нормированного рабочего дня и сверхурочных», — рассказывает еще один бывший «проктоид», а ныне директор по маркетингу Campbell Soup Company Андрей Голубовский.

Попасть в P&G — это как пройти огонь и воду. Сначала анкета, потом тест, потом еще как минимум четыре собеседования. Работодатель оценивает лидерские качества претендента, его смекалку, способность принимать решения и брать на себя ответственность. Остальное, даже образование, по большому счету не важно. Поэтому ключевые собеседования проводят не сотрудники отдела кадров, а менеджеры, которые затем непосредственно будут работать с новичками. «Я понятия не имел, что такое маркетинг, когда устраивался в компанию. Просто поставил галочку напротив этого слова в анкете», — признается Андреев. «У нас в отделе работали люди и с географическим, и с филологическим образованием. Институт совершенно не важен: если есть нужные качества, в компании научат всему», — подхватывает заместитель гендиректора строительной компании A+ Estate Юрий Ильин, работавший во франкфуртском отделении P&G. Оба вспоминают, что, хотя вступительные экзамены были сложны и стоили многих нервов, желание работать в P&G в конечном итоге пересиливало все минусы от «поступления». Американская мечта — слишком серьезное искушение, чтобы обращать внимание на сложности. «Во время собеседования мой будущий начальник сказал мне, что позиция бренд-менеджера в Procter & Gamble — это прямая дорога к тому, чтобы управлять этой компанией», — улыбается Голубовский. Стартовые зарплаты в P&G — еще один стимул для студентов. «Когда я начинал работать там в 1999 г., мне положили зарплату 24 000 руб. Это было в разы выше, чем мне платили в госструктурах, где я проходил практику после Университета управления», — вспоминает Голубовский. «Благодаря специальной программе Procter для своих сотрудников я купил себе квартиру в Москве», — добавляет Андреев из Wrigley.

Впрочем, хороший соцпакет — не самое важное. Это интересно скорее завтрашним пенсионерам, чем вчерашним студентам. «Начинать карьеру в P&G стоит ради школы, которую там дают. Благодаря огромному количеству тренингов и постоянному обучению из компании выходишь специалистом с четкими знаниями о том, как правильно ставить цели, организовывать работу и добиваться результатов», — словно по писаному говорит гендиректор рекламного агентства «Родная речь» Анна Суспицына, в прошлом, естественно, тоже «проктоид».

В P&G считают, что для того, чтобы заставить людей работать лучше, кнут не нужен. Достаточно пряника — только дотянуться до него должно быть не слишком просто. И желающих съесть этот пряник должно быть как можно больше. В атмосфере здоровой конкуренции все наладится само собой.

Границ для самореализации у «проктоидов» не было. График работы почти свободный, опоздания не отмечают, отлучки с работы не считают. «Был у нас человек, который на работу являлся часов в 12 дня, и ему никто ничего не говорил», — вспоминает директор по маркетингу УК «Алемар» Сергей Глухов. Впрочем, таких было немного. «Мы все хотели работать, рвать жилы и показывать результаты лучше, чем у других. Поэтому и приходили раньше, и задерживались после работы, и, даже сидя в баре за пивом с коллегами, разговаривали только о работе», — рассказывает Голубовский. «Если через год не просто выполнишь план, а перевыполнишь его — и повышение в зарплате будет, и приблизишь свое повышение в должности. Главный секрет этой работы очень прост. Ты четко понимаешь, что все зависит от тебя: чем больше сделаешь, тем больше получишь», — добавляет Глухов.

Звучит и впрямь очень просто. Однако за красивыми фразами вроде «компания в тебя верит и всегда поддержит» должно стоять что-то реальное. Олег Синякин устроился в представительство P&G в Узбекистане в 1996 г., перейдя туда из «Роз Трейдинга» — единственного тогда дистрибутора продукции американской компании в стране. Владельцы «Роз Трейдинга» восприняли уход Синякина как личное оскорбление. В итоге дистрибутор поставил офис P&G перед выбором: либо вы увольняете Синякина, либо мы разрываем отношения.

Угроза была нешуточной. Объемы продаж P&G в Узбекистане в тот момент достигли $20 млн в год. «Дело дошло до заместителя гендиректора “большого” Procter & Gamble Герберта Шмитца. Я был уверен, что меня уволят», — говорит Синякин. Но Шмитц заявил: «Мы сделали ошибку, приняв на работу этого сотрудника без согласования с “Роз Трейдингом”. Но, если мы его уволим, мы совершим вторую ошибку». В итоге Синякина просто перевели в Екатеринбург.

ВНУТРИ И СНАРУЖИ

Годы работы в компании большинство бывших «проктоидов», или «прокторовцев», вспоминают с теплотой. «У меня после Procter & Gamble друзей осталось больше, чем после университета», — говорит Голубовский. Встречаются «выпускники», впрочем, довольно редко: у деловых людей всегда времени в обрез. Общаются в основном виртуально, на сайте www.expg.ru — своеобразном корпоративном аналоге Odnoklassniki.ru. Зарегистрировавшихся участников сообщества бывших сотрудников P&G больше сотни, и это далеко не все выходцы из компании.

Однако, несмотря на декларируемую любовь к бывшему месту работы, вернуться туда, судя по записям на форумах сайта, желающих маловато. Надежды на то, что американская мечта сбудется именно в P&G, у большинства ее сотрудников лопнули. «Когда я пришел в Procter & Gamble, мне сказали, что я либо уйду отсюда лет через семь, либо останусь здесь навсегда. Тогда мне это показалось бредом», — рассказывает Андреев. «Сделать так, чтобы тебя уволили из компании, сложнее, чем в нее попасть. Поэтому, если вовремя не уйти, есть шанс влипнуть в систему навсегда», — вторит ему Глухов.

Менеджеры редко уходят из P&G из-за денег. «После кризиса и до 2002 г. на рынке был такой дефицит кадров, что бренд-менеджеров из P&G перекупали на вчетверо большие зарплаты. Сегодня серьезные повышения предлагают разве что российские алкогольные или табачные компании», — говорит Глухов. «При таком положении на рынке P&G может позволить себе и хорошие соцпакеты, и приличные зарплаты. Так что, когда люди переходят на другую работу с повышением компенсации, это повышение, как правило, далеко не в разы. Максимум 30-40% к тому, что было, — говорит руководитель группы консультантов направления товаров народного потребления кадрового холдинга “Анкор” Елена Евстюхина. — Перебежчиков из P&G обычно интересует другое — расширение зоны ответственности».

«Естественно, повышение зарплаты было обозначено в предложении, на которое я согласилась. Но решающим фактором были карьерные возможности, а не деньги», — подтверждает директор по маркетингу и руководитель подразделения товаров для здоровья по России и СНГ компании Johnson & Johnson Юлия Палеева.

Проблема P&G в том, что амбициозные молодые сотрудники, стремящиеся покорить небесные вершины, внезапно упираются в потолок. Это только в 20 лет перспектива три года ждать обещанной должности бренд-менеджера кажется пустяком. А в 30 она уже пугает не на шутку.

Успехи в работе действительно дают право претендовать на повышение. Но получишь ты его не быстрее, чем положено. Суспицына, к примеру, гордится тем, что первой поняла, почему иностранная реклама шампуней плохо работает на нашем рынке. Оказалось, что блеск волос, на который упирали иностранные рекламисты, у российских женщин ассоциировался не со здоровьем, а с тем, что волосы жирные. «Мы сменили акценты, стали упирать на силу и пушистость», — вспоминает Суспицына. Открытие сработало, продажи пошли вверх. Тем не менее продвижения в должности не состоялось: до кресла бренд-менеджера по-прежнему оставалось больше двух лет. И все это время надо было продолжать работать над шампунями. Узковато, подумала Анна и ушла на должность начальника отдела маркетинга в пивоваренную компанию «Эфес». У Андрея Голубовского похожая история. Ему поручили запустить на рынок новый продукт — недорогие детские подгузники Sleep & Play. Причем запустить так, чтобы не повредить продажам более дорогих Pampers. Задача была решена. «Мы выяснили, что наши женщины вполне готовы идти на компромиссы, касающиеся функциональности подгузников. Но при этом продукт должен продвигаться не как более дешевый, а просто как другой, но тоже известный и раскрученный бренд», — рассказывает Голубовский. В итоге за время работы над брендом Sleep & Play продажи подгузников выросли в несколько раз.

Вместо того чтобы бросить Голубовского на новый проект, ему поручили развить успех. Это значило, что в ближайшем будущем Голубовского будут окружать только подгузники. «Тем временем мне предложили работу мечты — стать директором по маркетингу. То есть разом прыгнуть на ступень выше, к чему я уже давно был готов. С нуля создать отдел, сформировать стратегию, продумать рекламу. В P&G я не дошел бы до этого еще лет семь», — резюмирует Голубовский.

Работу над новым брендом в P&G поручают единицам, это особая привилегия. Юлии Палеевой повезло. Ей удалось успешно провести запуск совершенно нового для нашего рынка бренда — шампуня средней ценовой категории Shamtu. И даже пошатнуть позиции конкурирующего шампуня Shauma от Schwarzkopf & Henkel. Уже через полгода после запуска Shamtu занял 2,9% рынка, в то время как целью компании было получить 3% рынка через год. Успех не прошел незамеченным: Юлии доверили подготовку выпуска на рынок линейки продуктов под брендом Olay. И вот тут-то карьера Палеевой забуксовала. «Из-за бесконечных согласований с головным офисом запуск затянулся на два года, в то время как можно было бы успеть за год или даже месяцев за девять», — жалуется Палеева. Впереди маячила только должность директора по маркетингу, при которой под управлением Юлии было бы лишь 2-3 марки. Она побоялась потерять квалификацию: «Когда тебя так ограничивают, обзор рынка полностью теряется».

Сегодня на новом месте работы в компании Johnson & Johnson Палеевой приходится управлять одновременно всеми линиями продуктов: детской и женской гигиены, косметических средств. «Расти до такого уровня ответственности в P&G мне пришлось бы еще минимум 10 лет», — почти дословно повторяет она Голубовского. И, подумав, добавляет: «Да, пожалуй, и через десятилетие такой “поляны” я бы не получила. Только на Россию у P&G сейчас три директора по маркетингу, и каждый отвечает лишь за свой кусочек рынка».

НА ВЫХОДЕ

В этом году P&G отпразднует свой 17-й год работы в России. За это время система отбора будущих «проктоидов» ничуть не изменилась. Но стимулов преодолевать ее все меньше. Во всяком случае, если рассчитываешь делать карьеру именно в P&G. «Когда я приходил, ассистента бренд-менеджера от кресла бренд-менеджера отделяло 2-3 года. Сегодня это уже пять лет», — говорит Глухов. «Компания выросла и превратилась из компании-организма в компанию-механизм. Появилось много процедур, присущих любой большой компании. Работать стало спокойнее, но менее интересно. Знания и навыки, полученные за годы работы в компании, были менее востребованы в самой компании, чем на рынке труда», — констатирует бывший гендиректор «Мултона» Александр Критский. В P&G уже не так заметна приверженность собственным принципам. «Из-за того что и людей, и согласований стало больше, ответственность размывается. Сотрудники уже не готовы брать ее на себя», — размышляет Голубовский.

Вот и бегут самые амбициозные. Тем более что строчка в резюме о начале карьеры в P&G здорово помогает будущим топ-менеджерам. В той же Wrigley, например, работает еще один топ-менеджер из «проктоидов» — директор по маркетингу Юлия Конева. Весьма охотно подбирает «проктоидов» и компания PepsiCo. Что неудивительно, ведь директор российского отделения этой компании американец Барри Шеа — ветеран P&G.

«Проектов, на которых требуют только людей из P&G, не бывает. Но эта компания всегда стоит в числе наиболее предпочтительных», — рассказывает рекрутер Евстюхина. Это неудивительно. Менеджеры учатся на ошибках, а ошибки, особенно в маркетинге, стоят больших денег. Удобно, что за ошибки уже заплатила P&G. «В этой компании тебя сразу ставят на реальные проекты, ты сразу же начинаешь работать с бюджетами. Ошибки обходятся компании недешево. Думаю, именно в этой компании я потратил свой первый $1 млн. Точнее, $1 млн акционеров», — смеется Андреев.

Так что охота на ценных «проктоидов» продолжается. Один из таких охотников — уже упомянутая Johnson & Johnson. «Я знаю все маркетинговые школы в России. Ни одна из них не сравнится со школами P&G и Unilever. Только эти две компании создают локальные креативные команды, готовят маркетинговые стратегии специально для России, а не пускают созданную в Париже рекламу на российские каналы», — категорична Палеева. Несколько своих бывших коллег Юлия уже пригласила к себе на работу: «А если будут открываться еще вакансии, я постараюсь набирать людей из P&G».

«Я передал моей HR-команде список компаний, с людьми из которых я готов работать. Это P&G, Mars и Unilever. Я могу быть уверен, что мне не придется тратить время и деньги на их обучение», — вторит Палеевой Сергей Глухов.

Впрочем, даже близкая к совершенству система обучения P&G порой дает сбои. Поговаривают, что Маргарет Уитмен, возглавляющую сегодня интернет-компанию eBay и входящую в совет директоров P&G, некогда уволили из последней за плохую работу.


Татьяна Сейранян
Журнал "Smart Money" (92) 28 января 2008