05.10.05 : Gore-Tex: гарантированно не пропустит посредственность!


Как оценить такую сторону жизни компании, как иннова-тивность? Этим вопросом задалась в конце прошлого года компания Fast Company. Можно, например, подсчитать количество полученных патентов. Тогда выяснится, что лидером является IBM. Однако патенты сейчас означают далеко не все, как это было раньше. Так, наиболее креативные компании эпохи развития Интернета - Amazon, Google, Yahoo, eBay - обладают крайне незначительным количеством изобретений. Можно выделить компании, больше других инвестирующие в научные разработки. При этом выяснится, что, например, Microsoft за последнее десятилетие вкладывал в науку миллиарды долларов, но техническим прорывом это не увенчалось.

Поэтому в итоге были выбраны принципиально иные критерии оценки. Прежде всего, таким критерием стала длительная история инновативности компании. Она должна была выдержать проверку на прочность в условиях технологических и экономических изменений. Вторым критерием стала равнозначно высокая степень инновативности как продуктов, так и процессов компании. В качестве третьего критерия была выбрана инновативность всей компании целиком и ее независимость от выдающихся творческих способностей части сотрудников. В результате взгляд авторов остановился на компании W.L. Gore & Associates, производителе хорошо известного водонепроницаемого материала Gore-Tex. Годовой оборот компании, по данным на конец прошлого года, составил $1,58 млрд; в ней работают 6300 сотрудников. Количество продуктов, производимых W.L. Gore & Associates на основе Gore-Tex, впечатляет: их более тысячи. Компания производит медицинские имплантанты, ткани для одежды и расходные материалы для промышленности.

Главное отличие W.L. Gore & Associates от других компаний - это ее корпоративная культура. Начало ей было положено в 1958 году, когда Уилберт Гор (Wilbert L. Gore) ушел из DuPont, где он проработал инженером в течение 17 лет, и основал свою собственную компанию. Наблюдая за другими организациями, Гор пришел к выводу, что в состоянии кризиса многие из них, пренебрегая всеми правилами, делают рывок вперед. Именно в такие моменты риска компания может совершить настоящий прорыв. Гор решил для себя, что ждать кризиса для достижения успеха он не будет.

Поэтому прежде всего он отменил все правила, создав рабочую обстановку, лишенную какой бы то ни было иерархичности, с минимальным количеством званий и титулов. Гор ввел систему прямой коммуникации, когда любой работник компании мог обращаться к тому из коллег, к которому захочет. И самое главное - он организовал деятельность компании так, что в ее основе лежала работа небольших групп сотрудников. Для закрепления этого принципа Гор ограничил максимальный размер подразделений 150-200 сотрудниками. Это правило относилось даже к производственным отделам. Такое количество работников оптимально для того, чтобы все они были знакомы друг с другом и могли делиться своим опытом и знаниями, считал основатель компании.

У компании Гора нет гигантской штаб-квартиры, традиционного символа успеха любого бизнеса. Ее малоэтажные здания разбросаны по большой территории и зачастую совершенно автономны. Многие из них скорее напоминают фермы, чем строения гигантской корпорации. Понять же то, что происходит внутри этих зданий, непосвященному еще труднее. Рассказывает Диана Дэвидсон (Diane Davidson), работающая над созданием тканей Gore-Тех для повседневной одежды: "Я пришла в W.L. Gore & Associates из традиционного бизнеса и сначала не поняла, кто чем занимался. Я вообще не могла уяснить, как здесь что-то может производиться». Как и в случае со всеми другими новичками, Диане был выделен наставник. Однако этим все и ограничилось - оказалось, что у новой сотрудницы не будет начальника. Понять то, как можно работать без указаний сверху, ей было сложно. В ответ на дополнительные расспросы новая сотрудница узнала, что слово «начальник» вообще запрещено для употребления на территории компании. "Ваш начальник - это ваша команда, потому что никто не хочет пострадать от вашей плохой работы. Ваш начальник - все и никто одновременно» - таков был ответ.

Удивление возросло и тогда, когда Дэвидсон обнаружила, что в компании отсутствуют четкие описания должностей: сотрудники часто комбинировали задачи, например, в области маркетинга, продаж и дизайна. При такой системе адаптация новых сотрудников занимает, безусловно, более длительное время, но эта задержка в конечном счете оправдывает себя - так, по крайней мере, считают в компании.

Говоря о карьере Дианы Дэвидсон в W.L. Gore & Associates, отметим, что именно она убедила таких дизайнеров, как Прада, Хьюго Босс и Поло, использовать ткань Gore-Tex в своих коллекциях. Ее успех - лучшее свидетельство правильной тактики Уилберта Гора.

Каким образом W.L. Gore & Associates удается поддерживать крайне высокий уровень инновативности? Компания не выделяет огромные ресурсы на исследования, но создает людям такие условия, в которых они чувствуют желание и свободу творить без давления со стороны руководства. Гор исходит при этом из концепции «естественного лидерства». Согласно ей люди становятся лидерами в процессе сотрудничества с равными себе. При этом не существует приказов и никто не должен никому подчиняться. При таком раскладе лидер становится магнитом, притягивающим таланты - тех людей, которым хочется с ним работать.

Именно благодаря «естественному лидерству» W.L. Gore & Associates, компания, у которой не было никакого опыта в изготовлении музыкальных инструментов, изобрела гитарные струны Elixir, в течение тридцати летне превзойденные конкурентами.

Начиналось все, как ни странно, с сердечных имплантантов. Сотрудники Gore приблизительно 10% своего рабочего времени посвящают обдумыванию новых, пусть даже самых фантастических проектов. Именно в такой момент материал для имплантантов было решено использовать для улучшения конструкции велосипедов, а полученный продукт - для контролирования движения гигантских кукол, популярных в индустрии развлечений (например, в Диснейленде). И уже из этих кукольных «веревочек» родилось совершившее прорыв покрытие для гитарных струн. Вся эта череда превращений удалась только потому, что полет фантазии сотрудников никем не прерывался.

Один из главных принципов компании W.L. Gore & Associates - неповторимость ее технологических решений. Однако для лидерства была необходима и особая стратегия маркетинга. Основной маркетинговой задачей компании после выпуска материала Gore-Tex был выход на потенциальных покупателей одежды и обуви - людей, которых новая продукция заинтересовала бы непосредственно в магазинах. И такое решение было найдено - компания стала продавать своим клиентам новые ткани, из которых они изготавливали одежду, под девизом «Gore-Tex: гарантированно не пропустит влагу». Эту стратегию в 1990-х годах скопировал Intel, используя ее для своей кампании под лозунгом «Intel Inside» и с соответствующими наклейками на персональных компьютерах.

С момента выхода на массового потребителя W.L. Gore & Associates постоянно была вынуждена бороться с сопротивлением производителей. Так, например, в течение двадцати лет она пыталась убедить фирмы, выпускающие зубную нить, в том, что покрытие Gore-Tex улучшит ее характеристики. Результата не было. Тогда компания решила взять инициативу в свои руки, раздавая новую продукцию стоматологам бесплатно. Такобразцы улучшенной нити попали к потребителям. Заметим, что W.L. Gore & Associates опробовала подобную стратегию раньше, чем Netscape, компания по производству программного обеспечения, решила прийти к потребителям, бесплатно распространяя свой интернет-браузер. Та же тактика оказалась полезной и при проблемах со сбытом гитарных струн Elixir. Продавцы отказывались брать их на реализацию из-за стоимости, в 3-5 раз превышавшей стоимость обычных гитарных струн. Тогда компания решила убедить потенциальных потребителей в том, что акустические характеристики новых струн очень высоки, и раздала в течение первого года 20 тыс. бесплатных образцов. Стратегия дала великолепные результаты: в настоящий момент Elixir лидируют на рынке, занимая его долю, равную 35%.

Гуманистическая корпоративная культура W.L. Gore & Associates - целиком заслуга основателя компании. Гор умер в 1986 году, но его имя редко ставят в один ряд с гуру мира бизнеса. Между тем он заслуживает более частого упоминания. Выдающиеся инженерные достижения и непревзойденный рабочий климат позволяют сравнивать W.L. Gore & Associates с компанией Hewlett Packard. Коллеги описывают Уилберта Гора как мягкого, доброжелательного и открытого человека. Его предприятие всегда оставалось частным, что помогало ему держаться в стороне от скандальных газетных заголовков. У истоков компании стояли сам Гор, его жена Женевьева и их сын Боб. Несмотря на то что сам Уилберт был инженером в DuPont, эксперименты его сына стали началом нового продукта -пластиковой оплетки для электрического кабеля. Первые производственные линии были установлены во дворе дома, а кухонная техника зачастую приспосабливалась для промышленных целей. Однако даже после того, как бизнес стал успешным, а потом и процветающим, и сам Гор, и члены его семьи сохранили демократичность, которая до сих пор лежит в основе культуры компании. Структура W.L. Gore & Associates такова, что в ней нет традиционной системы должностей и полномочий, обычной для других корпораций.

Предполагается, что сотрудники компании со временем осваивают все новые виды деятельности, соответствующие приобретаемому опыту. Оплата труда сотрудников полностью привязана к результатам и определяется специальным комитетом. При этом компания обращает внимание как на текущие достижения, так и на прошлые результаты и дальнейшие перспективы. W.L. Gore & Associates вдохновляет своих сотрудников на риск. Даже в том случае, если какая-то инициатива потерпела фиаско, она отмечается так, как если бы окончилась победой.

«В 1958 году мы были значительно более радикальными по сравнению с другими компаниями, - отмечает Брэд Джонс (Brad Jones), глава подразделения промышленных продуктов W.L. Gore & Associates. - За прошедшее время этот разрыв сократился. Но все равно мы отличаемся. Возможно, у компаний сегодня меньше ограничений, но пирамида власти и вертикальная структура существуют в них, как и прежде. Нас же до сих пор проще сравнить с компанией, находящейся на начальном этапе жизненного цикла».

Тот факт, что стиль управления компанией остается размеренным, не допускающим спешки и хаотичности, позволил ей в течение всех этих лет сохранить креативность сотрудников. Отсутствие необходимости ежеквартальных отчетов и горящих сроков дает W.L. Gore & Associates время для планомерного вывода на рынок новых продуктов. «У компании потрясающее терпение, когда речь идет о сроках выхода на рынок, - отмечает Боб Доук (Bob Doak), директор одного из шотландских заводов корпорации. - Если остается хоть лучик надежды, вас будут вдохновлять на продолжение проекта в расчете на то, что из него вырастет нечто великое».

Однако компания с годовым оборотом, превышающим $1,5 млрд. не может жить только надеждой. Уже сейчас очевидно, что главной задачей компании в ближайшем будущем станет адаптация ее необычной корпоративной культуры в условиях дальнейшей экспансии на международный рынок и противостояния конкурентам. Однако и в этом случае есть все основания полагать, что W.L. Gore & Associates найдет способы оградить своих сотрудников, а значит, и их творчество, от внешних проблем.

Михаил Мурашов